Interview: Reorganisation einer dezentralen Bibliotheksstruktur

Die Berner Fachhochschule vereint mit Unterstützung von Berinfor ihre Bibliotheken unter ein gemeinsames organisatorisches Dach. Dies ermöglicht einerseits einheitliche finanzielle und personelle Rahmenbedingungen. Andererseits profitieren die Nutzenden von einem optimierten, standortübergreifenden Dienstleistungsangebot. Die Organisation ist zudem anschlussfähig an die langfristig angestrebte räumliche Konzentration der Hochschule.

Wie ist die BFH in diesem Projekt vorgegangen und welche Faktoren waren Ihnen dabei besonders wichtig?

Catrina Dummermuth: In der ersten Projektphase «Grobkonzept» entwickelten wir mögliche Organisationsvarianten und bewerteten diese. Alle Bibliotheksmitarbeitenden und ein aus Führungskräften und Nutzenden zusammengesetztes «Sounding Board» erhielten an zwei World-Cafés die Gelegenheit, die Ist-Situation und die entwickelten Lösungsvorschläge zu würdigen. Vom Projektsteuerungsausschuss erhielten wir den Auftrag, die favorisierte Variante im Rahmen eines Detailkonzepts für Organisation, Finanzen, Auftritt und Betrieb auszuarbeiten. Besonders wichtig war uns in diesem knapp zwei Jahr dauernden Prozess der stetige Einbezug aller Anspruchsgruppen. Zudem erforderte die Komplexität des Vorhabens ein methodisch korrektes Vorgehen.

Florian Steffen: Mich hat beeindruckt, dass mit allen Mitarbeitenden teilweise intensive Gespräche hinsichtlich der zukünftigen Tätigkeit geführt wurden. Zudem erhielten alle Mitarbeitenden die Gelegenheit, sich in diversen Teilprojekten direkt an der Ausarbeitung des Detailkonzepts zu beteiligen.

Welche sind die wichtigsten Verbesserungen, die mit der neuen Organisation erreicht werden konnten?

Florian Steffen: Die Zusammenführung ermöglicht meines Erachtens, dass das Bibliothekswesen mit einer gemeinsamen Stimme gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen auftritt. Alle Mitarbeitenden sind Teil derselben organisatorischen Führungslinie. Dies ermöglicht die koordinierte Steuerung des Bibliothekswesens sowie eine gerechte und vergleichbare Entlöhnungspolitik.

Catrina Dummermuth: In der neuen Situation bietet sich die Chance zur Verbesserung der Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg. Wir können besser auf gemeinsame, wertvolle Ressourcen zugreifen. Dies hat sich bereits im Projekt gezeigt, indem die vielen unterschiedlichen Kompetenzen der Kolleginnen und Kollegen gewinnbringend eingesetzt werden konnten.

Was waren Ihre Highlights im Projekt? Welche Hürden galt es zu überwinden?

Catrina Dummermuth: Als fachlich sehr anspruchsvoll empfand ich die Entwicklung und Bewertung der übergeordneten Varianten in der Projektphase «Grobkonzept». Es war sehr befriedigend, nach der Bewertung ein optimiertes Organisationsmodell zu entwickeln, das die Stärken aller Varianten in einem Modell vereinte. Mein persönliches Highlight war, dass im Projektverlauf viele Kolleginnen und Kollegen sichtbar geworden sind, die ich vorher kaum persönlich kannte.

Florian Steffen: Ich habe zwar nicht den ganzen Prozess miterlebt, trotzdem sind mir das Engagement aller Mitarbeitenden sowie die offene Kultur und Selbstverständlichkeit der freien Äusserung sehr positiv aufgefallen.

Catrina Dummermuth: Aufgrund der Corona-Pandemie fanden die meisten Besprechungen online statt. Neben Projektmeetings und Workshops wurden auch Bewerbungsgespräche per Videokonferenz geführt. Ich war überrascht, wie gut dies funktioniert hat. Es gab aber sicherlich auch Kolleginnen und Kollegen, die sich mit dieser Form der Zusammenarbeit schwerer taten und nicht optimal «abgeholt» werden konnten.

Welchen Hauptnutzen zogen Sie aus der Zusammenarbeit mit Berinfor?

Florian Steffen: Ich fand es wertvoll, dass sich Berinfor nicht nur als neutrale Begleiterin des Change-Prozesses verstand, sondern auch bereit war, inhaltliche Verantwortung zu übernehmen. Die Kombination von einem erfahrenen Partner mit einer jüngeren Beraterin hat sehr gut zu unserem Projekt gepasst.

Catrina Dummermuth: Berinfor brachte viel Erfahrung im Management grosser Organisationsprojekte in Hochschulen und Bibliotheken ein. Unser Planungshorizont ging weit über den unmittelbaren nächsten Schritt hinaus, so dass wir in der Lage waren, mögliche Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und anzugehen. Ausserdem konnten wir vorhandene Modelle und Vorlagen nutzen und an unsere Bedürfnisse anpassen.

Herr Steffen, Sie sind seit Juni als neuer Leiter der Hochschulbibliothek dazugestossen. Wie geht es nach der Reorganisation weiter, wie wollen Sie die Bibliothek weiterentwickeln?

Florian Steffen: Grundsätzlich werden wir uns laufend weiterentwickeln, indem wir beispielsweise Prozesse ausarbeiten oder Services optimieren. Die Tools und Instrumente hierfür stehen mit der neuen Organisation bereit. Mittelfristig werden wir unsere Strategie mit Einbezug der Mitarbeitenden und der Departemente weiterentwickeln. Dies erachte ich als sehr wichtig für die Identitätsfindung. Langfristig steht die Vorbereitung auf die beiden Campus-Projekte auf dem Plan – die neue räumliche Situation wird grosse Auswirkungen auf die Hochschulbibliothek haben. Auch hierfür sind wir mit unserer neuen Organisation bestens vorbereitet.